CommonWealth Magazine 天下雜誌

很難想像，四十二歲、清瘦的鴻海智能化系統處主管吳振廷，竟是全球管理最多CNC（電腦數值控制）機台的人。 透過雲端與地端AI，他可以控制橫跨三大洲、二十多國鴻海的產線機台。「黃仁勳講的未來，其實早就是現在了，」《天下》資深撰述鄧凱元激動道。（見50頁） 六月黃仁勳掀起台灣AI智慧製造熱潮，不僅看好台灣伙伴幫他生產晶片、伺服器，還能成為其Omniverse生態系的客戶與使用者。台灣製造引人注目，就連日本機械手臂大廠發那科都史無前例，來台參加自動化展。記者康陳剛整理二十五家搶搭AI智慧製造熱潮的台廠名單。（見80頁） 全球最大電子代工與組裝廠鴻海，更首度打開最先進的深圳觀瀾廠，讓《天下》讀者一窺AI智慧製造的極致可能。這個廠區就連七月知名國際客戶參訪後都驚呼，忍不住發微博。 「現在我們做到的事，以前念書時就聽過，但沒人真正看過，」擁有清大工業工程與工程管理博士學位的吳振廷感到驕傲。 鴻海、台達到廣達，市值兆元企業都投入AI智慧製造，顯然此能力直接影響生產力，決定企業能否到歐美等高工資國家設廠，攸關未來競爭力。（見64、72頁） 永續公民獎出爐，劉揚偉告白 今年也是《天下》將企業公民概念引入台灣三十週年。在為股東賺錢是主流的九○年代，我們主張：一天二十四小時扣除睡覺，許多人在公司時間比在家、與家人相處的時間長。企業難道不該肩負更多社會責任？（見106頁） 三十年來，利害關係人主義成為主流。CSR早已從台積創辦人張忠謀口中的孤單乏人問津到絡繹於途。 為反映不同產業與組織各自特色，今年將大型企業組，從過往跨產業選出五十強榜單，首度改為製造、服務、金融各自排行；另增非營利組，凸顯不同機構組織對永續發展的投入。（見96頁） 嬰兒潮世代退休，台灣企業正經歷傳承轉型的關鍵期。鴻海今年拿下製造業第七，是參賽以來最優名次。《天下》獨家專訪董事長劉揚偉，五年前從霸氣強人手上接班，外界除了關切營收六兆王國如何轉型，更好奇這位不慍不火的董事長，如何領導山頭林立的大軍。鴻海的故事見證台灣企業從馬上打天下，如今正走在制度轉型的路上。（見116頁）…

過往，我們習慣將「企業」定義為資本主義菁英經營的事業，它們靠財富擁有生產資料，來累積經濟實力。 但到了本世紀，一切有了顛覆性的變革——人們最想要的商品和服務，並不是堆放在貨船或倉庫裡，而是出現在你我的手機螢幕上、在口袋裡，或佔滿了我們的大腦。 然而，大企業正面臨合法性危機，如臉書和Google比歷史上任何一家企業擁有更多客戶，卻廣遭批評。 這樣的觀點出自英國經濟學家凱伊（John Kay），他長期研究經濟、金融和商業之間的關係，曾任牛津大學商學院首任院長，亦在倫敦商學院、倫敦政經學院擔任過教授。此外，他也曾服務於公部門，長期審查英國商業政策，並於二○二一年被英國女王冊封為爵士。 凱伊同時是多家上市和私人企業的董事，因此他結合在學界、政界、商界的觀察，撰寫的多本著作，屢獲《經濟學人》等權威刊物年度圖書獎。 近期，他推出新作《二十一世紀的企業》，再度獲《金融時報》評選為年度最佳商業書籍。本書副標強調「我們以前聽到有關商業的一切都是錯的」，凱伊對這個時代的企業有什麼洞見？以下摘要本書導讀： 二十世紀，鋼鐵和石油是汽車工業崛起的重要元素，接著汽車工業改變了日常生活和人們的商業思維。彼時，美國鋼鐵公司、零售商西爾斯，以及標準石油公司，在美國佔據主導地位、開展國際業務、發揮政治影響力，它們的經濟和政治力量似乎確保了永久的統治地位。 但事實並非如此。 它們逐漸殞落，並不是因為人們不再開車和購物，也不是因為商業不再需要化學產品，只是因為其他企業更有效地滿足了客戶需求。 尖牙到七巨頭，依賴集體智慧 華爾街將這些新貴合稱為「尖牙」（FAANG）——臉書、蘋果、亞馬遜、Netflix和Google母公司Alphabet。「尖牙」中沒有一家是製造商；許多人擁有名校學位，員工是它們的「生產資料」（也稱為生產手段）。 隨後，尖牙被微幅調整為「七巨頭」，Netflix被輝達取代，特斯拉和微軟加入了榜單。 本書的一個中心論點是，隨著商業發展，廣泛用來描述商業的語言卻沒有跟著進步。 如今，世界經濟並不是由少數跨國企業所控制，而且多數的跨國公司甚至未能長期控制自己的產業。 在十九世紀和二十世紀，資本首先被用來建造鋼鐵廠、汽車裝配線和石化廠。這些「生產資料」只隸屬於某個產業——除了沿著鐵路運行火車之外，你不太能對鐵路做些什麼事；如果你想成為一名火車司機，必須在一家經營軌道和火車的企業中找工作。 然而，二十一世紀的領先企業幾乎不需要這樣的設備，也不用募那麼多資金。 二十一世紀的企業所需資產，大多是可替代的，就是辦公室、商店、車輛和資料中心等等。這些「生產資料」不必歸使用它們的企業所有，而且現在大多數情況下也不是。 因此，有形資本的所有者，例如房地產公司和車輛出租人，不再從所有權中獲得對業務的控制權。員工們也常常不知道物質生產資料的所有者是誰，或者他們所服務企業的股東是誰，因為這也不重要。 當代員工所工作的組織，擁有正式的管理結構，卻相對扁平且參與度高。在當代企業中，「老闆」不能像卡內基和福特那樣，向下屬發出強制指令，因為老闆需要資訊、承諾和技能，才能有策略方向，而這樣的技能其實廣泛分布於整個組織。 進一步說明，現代商業環境的特徵是「極度的不確定性」，惟有透過匯集許多人的「集體知識」並發展「集體智慧」，才能駕馭它。集體智慧是一種解決問題的能力，使公司和競爭對手做出區別，甚至區別於自己的過去。 因此，當代企業中的關係不能純粹是交易性的，而是需要一群人為共同目標齊心盡力，而這種合作活動，必然具有社會和商業色彩。 當代「經濟租金」：人才 本書的另一個重要概念是「經濟租金」，這個詞彙在仍以農業為主的經濟中開始被使用，用來描述土地所有者因某些土地更肥沃或位置更好，而獲得的回報。 如今，經濟租金則被用來描述由於某些人、地方和機構擁有其他人難以仿效的、具有商業價值的「人才」而產生的收益。簡單來說，經濟租金歸於巧言如簧的律師、妙手回春的外科醫生，以及體育和電影明星。經濟租金是由歌手泰勒絲和全世界曼聯球迷的熱情賺取的。 了解經濟租金的概念、起源和影響，對於理解企業的財務帳戶，以及現代經濟中收入和財富的分配至關重要。然而資本和資本主義的承襲術語，阻礙了這種理解。 對商業誤解，損害企業形象 「資本主義」一詞的出現，是為了描述由資產階級菁英設計和控制的經濟，它不該與當今的市場現實混為一談，因為現代市場的基本特徵是不受任何人控制，或不受長期控制。 語言愈來愈跟不上現實。二十世紀下半葉，企業從「低技能勞工組成的大規模生產設施」的產業結構，轉為本世紀「由知識員工在合作環境中，分享集體智慧組成的『七巨頭』」。但是關於商業世界如何運作，以及應該如何運作的主流敘事，卻正朝著相反的方向發展。 經濟關係純粹用交易術語來定義，內在動機和專業倫理等，被目標和獎金所取代。MBA學生也被告知，商業目的不是滿足客戶和社會需求，而是為匿名股東創造「股東價值」。 進一步且密切相關的荒謬是，隨著資本對企業營運的重要性降低，金融部門的規模和報酬竟然大幅擴張。企業創辦人和高階主管因其對股東價值事業的奉獻，也能獲得豐厚回報。 由於商業道德式微和不平等問題，我想提醒的是，二十一世紀的企業面臨合法性危機。這導致如今大眾雖然欣然接受產品，卻憎恨生產商。 最後，股東價值的支持者往往不僅破壞了股東價值，也破壞了一種更有能力、更有動力的企業經營思維。…

捲入京華城弊案的民眾黨主席柯文哲，遭台北地方法院裁定羈押禁見，戴著手銬走上囚車的畫面，透過媒體的鏡頭放送到全台各角落。 眼看著曾經共事三十餘年的老闆突然成為階下囚，「看到那一幕，我真的很想哭，」前立委蔡壁如嘆了口氣，「我認識的柯醫師是很自律，自我要求高的人，居然因涉嫌貪污圖利被銬上手銬，對他是奇恥大辱，他的內心應該很崩潰。」 蔡壁如習慣用不同稱號，代表柯文哲人生的不同階段。 從柯醫師、柯市長到柯主席，「這完全是一個政治動作，在羞辱一個在野黨主席，」她說。 從醫師參政到成為具有關鍵力量的在野黨主席，柯文哲過去十年是台灣政壇的一頁驚奇。 如今民眾黨該何去何從？未來在兩大黨外，還有第三勢力存在的空間嗎？ 人設崩壞，但仍未崩盤 事實上，從歷年投票傾向即可看出藍綠以外的新興力量。台灣師範大學政治研究所教授曲兆祥分析，台灣從民主化後，陸續出現新黨、親民黨、台聯、時代力量等政黨，宋楚瑜在成立親民黨前以無黨籍身分參選，更創下近三七%得票率。 以柯文哲政治資歷不深卻拿下超過二六%選票，「這告訴我們，台灣確實有第三勢力存在的土壤和空間，」他說。 再從國會席次來看，二○二○年時代力量尚有三席、民眾黨五席，在二四年卻由民眾黨獨自拿下八席，吸納藍綠之外大多數的選票。 柯文哲儼然成為第三勢力的共主。「這或許是柯文哲現象，但不能將民眾黨等同於第三勢力，」曾經是親民黨文宣部副主任、政治評論員吳崑玉觀察，對藍綠不滿的情緒一直存在台灣社會，過去稱為「游離票」。 不論是游離票或中間票，都沒有一定的意識形態，他以太陽花學運為例說明，說年輕人是「天然獨」，不如說是「天然台」，因為希望保有台式生活，不贊成台灣和中國走太近，而和反中的民進黨結合，但在疫情過後，卻又因為不滿防疫政策，轉向民眾黨。 簡而言之，年輕人是因為和民眾黨立場一致，所以助長「柯文哲現象」，也造就柯文哲在政壇呼風喚雨。 「他是第三勢力的投射對象，不代表他等同第三勢力，」吳崑玉說，「當柯文哲背棄柯文哲現象，第三勢力就會拋棄他，」如同當初宋楚瑜也曾經是游離票的投射對象，最終仍走入歷史。 關鍵在人設是否具有一致性。東海大學政治系主任張峻豪不諱言，柯文哲既然標榜超越藍綠，在總統選戰期間卻有意進行「藍白合」，國會開議後，民眾黨又一路和國民黨唱和，「讓人感覺他的理想和形象不斷在變。」 尤其民眾黨本質為「一人政黨」，柯文哲用民粹語言號召民眾唾棄藍綠，「但台灣民粹主義的產生，很大一部份源自人民對貪污、對司法的不滿，」張峻豪解釋，京華城弊案讓人感到柯文哲既沒有真正超越藍綠，又有涉嫌圖利問題，人設也不斷崩壞。 然而，柯文哲並非沒有機會再起。曾經在柯市府擔任研考會主委的曲兆祥直白地說，京華城弊案雖然對柯文哲和民眾黨都造成傷害，但不至於一下子崩盤。 若法院證明柯文哲確實貪污圖利，他的政治生命即告結束，民眾黨支持度也會萎縮剩下三%到五%，但若沒有明確證據，讓柯文哲有被司法壓迫的理由或藉口，「他是政治意志力堅強的人，反撲的力道不會低，」曲兆祥說。 張峻豪也認為，台灣人對藍綠 的政黨認同度低，中間選民愈來愈多，顯示大家都厭倦目前藍綠對立的政治格局，白還是會有死忠支持者，要在二○二八年立委選戰中取得席次仍有機會。 第三勢力依然不會消失 「但我相信民眾黨到二○三二年可能會消失，」張峻豪斷言，民眾黨若沒有人選加入總統選戰，加上地方深耕力道太弱，要拓展會很困難。 長遠來看，非藍非綠的第三勢力不會消失，但遭受重挫的民眾黨，卻是前途堪慮。 眾所周知，柯文哲是民眾黨的明星，也是精神領袖，一旦失去柯文哲，民眾黨該如何走？ 蔡壁如相信，如果不是培養新明星，就是要走出「一人政黨」的格局，群策群力採取群體領導，甚至不排除和其他小黨一起合作的可能。 「我在思考，要如何讓台灣有一股穩定的第三勢力存在，」蔡壁如坦言，一個政黨若能超過十年，就能穩定存活，年僅五歲的民眾黨不過是個學走路的小孩，「不管黃國昌贊不贊成我的方式，但我一定要讓台灣有個穩定的第三政黨，監督執政黨。」 歷史總會不斷重演，不論藍綠白或許都該從這場風暴中有所警惕。「第三勢力有多少票，從來都是最大和第二政黨在做決定，如果兩大黨做得好，第三勢力哪來支持者？」吳崑玉語重心長地說。 但第三勢力絕非只靠自己就能一步登天，曾經輔佐宋楚瑜的吳崑玉說，宋楚瑜一人政黨的模式，是用五年的省府經驗，創造二十年的政黨生命，再也沒人可以複製，但一人政黨就跟明星粉絲團一樣，一旦醜聞爆發，過去的努力頓時化為烏有，「以一人興，也會以一人亡。」 未來第三勢力必然起起伏伏，在兩大黨以外的小黨應該採用的是細部社會工程學原理，「也就是協作精神，分成不同群針對特定族群去解決特定問題，再結合成更大力量一起推動改變，」吳崑玉建議。 民眾黨能否茁壯或就此灰飛煙滅？危機有時也是轉機，就看是否能重新獲得人民的信任…

台灣電商龍頭momo宣布推出moPlus訂閱制會員後，引來眾多媒體報導。 討論這個議題之前，有個前提非常重要，不管是談訂閱制，還是會員制，這些會員制度本身無法獨立存在，必須跟母體結合才有意義。所以一項訂閱制或會員制會不會成功？影響最大的因素，還是產品或服務本身。 就像影音訂閱，如果該平台的節目內容都很差，消費者願意每個月花錢訂閱嗎？如果A平台的節目很差、每個月只要九十九元，B平台的節目很棒、但每個月需要三九九元，這時九十九元的A平台，未必一定能爭取到客戶喜愛，所以商品或服務的本質，才是最重要的。 免運難吸客，高回饋是好招？ 會員的經營當然重要，一般常見的會員制度或門檻有：一、註冊制，註冊即可成為會員；二、滿額制，購買單次或累積滿多少金額；三、一次付費制，繳交會費，成為會員；四、訂閱制，每期都要繳交會費，才能延續會員的身分。 除了第一種外，會員制度通常有會員獎勵辦法，讓會員更黏著，買更多次、買更高金額。這也是會員經營最主要目的。 如何選擇最適合的會員制度呢？我們可以看到，像亞馬遜或蝦皮這種電商平台模式，他們選擇最主要的會員獎勵內容，都是免運方案，因為這些平台大部份交易都要求買家付運費，因此免運方案對買家是非常實質有效的激勵辦法。 只是亞馬遜的會員每年需要付出一三九美元，代價不小，客戶會盤算，一年花的運費肯定要高於一三九美元才划算，所以擺明是對重度使用的客戶，吸引力才愈大。 而在台灣，不管是momo還是PChome等B2C網購，長期在市場競爭之下，免運門檻已經低到五百元左右，以至於用免運方案無法創造對客戶的吸引力，moPlus才會採用四%回饋為主的會員方案。 moPlus年費高，買六萬才打平 其實moPlus二三九九元的年費，門檻並不低。四%的基本回饋，等於一年要購物滿六萬元，獲得兩千四百點回饋，才能賺回二三九九元的年費。 一年消費六萬是高門檻嗎？當然是。momo號稱有千萬會員，如果用去年營收一千一百億除以千萬會員，平均每個會員每年的消費金額只有一．一萬元。很明顯moPlus機制對消費六萬以上，甚至八萬、十萬的VVIP會員，才具吸引力。 我認為moPlus門檻高，初期只能吸引千萬會員中不到一○%的會員，也可能吸引偏好買3C商品的會員，然而3C商品毛利率低，還要給回饋，對momo不見得好。 想吸引更多購買美妝品、民生日用品的大量會員，可能要提高誘因才有吸引力，譬如提高回饋比例，或降低年費，雖然年費低收入少，但他們購買的商品品類毛利率比3C高。 當然，通常零售商會把會員機制要付出的獎勵會員成本，轉嫁給供應商，規模愈大、愈強勢的零售商，能轉嫁愈多給供應商，可能這對零售商是一門好生意，反正羊毛出在狗身上，豬買單。 但如果最後只有少部份的會員（年消費超過或接近六萬，且願意支付年費的客人），可以獲得額外的四%∼八%獎勵，便很難創造太多的營收成長（等於獎勵到原本高消費的人的既有消費）。雖然成本由供應商負擔，不會給零售商造成壓力，但沒帶來營收或是獲利的明顯提升，對零售商就沒太大意義。 酷澎殺價進逼，momo應更積極 另外台灣的B2C電商市場，正面臨新進者酷澎（Coupang）挑起的商品價格戰。假設momo的A商品原本售價一千元，酷澎價格破壞砍到七百元，這對雙方可能都是負毛利；如果momo跟價七百元，那麼加入moPlus的會員，還能再獲得二十八元回饋，momo等於比酷澎再多補貼二十八元，付出的代價更高。 但如果momo售價是七二九元，moPlus會員能再獲得二十九元的點數，等於還是花七百元買到這個商品，跟上酷澎買一樣。但沒成為moPlus會員的客人，還是只能用七二九元買，自然會感覺酷澎的七百元比較便宜，momo比較貴，這時對momo不利。 面對競爭對手的價格大戰，moPlus四%的回饋機制，將成為額外的壓力與包袱。要是如同上述，大部份都轉嫁給供應商，壓力或許就相對小一點。 當沒有酷澎時，momo已是市場上絕對領先者，價格也比對手有競爭力，但酷澎殺價策略可能讓momo客戶觀望，並降低繳年費換取回饋的意願。 當沒有酷澎時，momo已是市場上絕對領先者，價格也比對手有競爭力，moPlus可以綁住加入的會員，讓他們集中在momo消費，獲得更多獎勵。 但遇到酷澎的價格破壞，可能讓momo客人產生觀望心態，甚至降低會員透過繳年費來換四%回饋的意願，因為酷澎目前不用繳年費，就能買到更優惠的價格。 momo如果面對酷澎的態度更積極，應該先降低訂閱制門檻，甚至沒有門檻，先透過高積點制度鞏固原有舊客戶，再跟酷澎搶奪新客戶，如此方能打敗酷澎。 面對市場或營業規模無法再持續擴大，會員經營或是顧客關係管理（CRM），都是深耕客戶、取得客戶口袋佔有率非常有效的重要方式。真正核心的觀察，不是moPlus訂閱制會員方案本身，而是該方案能否幫助momo維持成長力道或市佔率的提升，唯有客戶滿意，才能幫助本體繼續高度成長。…

中研院院士 二○○八年金融海嘯後，因為金融風暴源起於美國銀行監管之弊，而中國又因被海嘯波及甚小，時任國家主席的胡錦濤遂開始對中國前景信心大增，決定放棄鄧小平「韜光養晦」的大戰略，改而要「積極有所作為」。 中國挑明和老美對幹 從那時開始，中國就認為世界秩序應走向「多極」（multi-pole），逐漸擺脫二戰以來由老美主宰的單極秩序。 二○一二年習近平接任之後，中國的動作更大：建航母、爭南海、推一帶一路、成立亞投行、啟動「中國製造二○二五」、全球設孔子學院等，都是挑明著和老美對幹。 美國戰略分析專家確實認為中國的挑戰與以往不同，最簡單的指標就是挑戰者的GDP。 在冷戰時期，挑戰美國的是蘇聯；在一九七○到八○年代，民主國家能挑戰美國的就是日本。但就數據上看，蘇聯與日本的GDP當年都不到美國一半，乾坤大挪移的功力還不到第四層。於是，當年老美只要在「廣場」一陣獅子吼，日本就斷了幾條經脈，迄今尚未復原。同樣地，美蘇比拚內力，一九九○年也逼得蘇聯狂吐鮮血。 中國呢？中國的GDP在二○一九年差不多已經追到美國的一半，而二○ 二一年達到最高，是美國GDP的五七%。但是二○二一年之後，這個佔比就開始下降了。 有人喜歡用購買力平價折算，主張中國的GDP已經超越美國。但是購買力平價是折算人民福址，與「國力」量無關。 為什麼二○二一年之後，中國相對於美國的經濟力開始下滑呢？這背後大概有三個原因。 其一是中國領導人的「左傾躁進主義」，把市場活力掐死了。其二是原本累積的問題（諸如房地產泡沫、人口老化等），差不多到了內爆的臨界點。其三是老美的科技管制，把中國產業的發展源水切斷了。 問題一與二，原本還有機會解決，但是問題三卻是覆水難收。不肯韜光養晦，就是這樣的結局。…

在苗栗縣通霄丘陵地的荒煙蔓草間，一棟四層樓高的紅磚建築兀自豎立。這是「海青老人養護中心」，一間經營近三十年、供無數偏鄉弱勢長輩安養晚年的專業機構；同時也是最早投入數位轉型，與AI協作照護病患的智慧長照機構。 即便海青的護理師年齡偏高，平均超過四十歲，但他們四年前就已捨棄紙筆書寫，護理團隊巡房時帶的是平板電腦，住民每一筆血壓、血糖和心律的量測結果，都靠藍牙傳輸至平板、上到雲端。 AI更是護理師的好幫手，只要將平板鏡頭對準臥床住民的壓瘡，AI軟體便能判讀傷口大小、顏色、形狀和等級，連同照片和傷口資訊同步上雲。 不過，在海青工作第三年的護理師陳湘捷強調，科技只是輔助確認住民的傷勢，護理團隊仍然會用棉棒探測傷口深度，保有專業判斷。 預見缺工潮，導入人機協作 在海青，七位護理師輪三班照護九十一位住民。海青執行長賴添福表示，科技輔助是提升工作效率、減輕護理師工作負擔的關鍵，因此他等不及政府補助，率先投資軟體、設備，達成照護團隊離職率不超過五%的成績單。 這樣的離職率不論在市區、偏遠地區，皆屬亮眼。賴添福多年前就預見護理師、照服員等長照人力將供不應求。 尤其海青的腹地廣大，有一五○床規模，光是巡房，護理師、照服員就可能跑到上氣不接下氣。所以賴添福大力倡導智慧長照，「至少長照人員的工作品質、工作效率和投入的意願都是正面的。」 海青的護理站還有一套「智慧巡房系統」，即使值夜班的護理師人力較少，仍可藉著系統遠端把關每一位住民的生命徵兆、翻身及離床的狀況，詳盡記錄住民咳嗽次數等。 而遠端感應機關，是藏在住民床墊下、僅兩釐米的光纖薄墊。透過光纖科技收取身體反應數據，輔以AI機器學習，除能辨識住民在床墊上的生理狀況，還能預測住民的生命跡象漸弱，以紅點標示提醒護理師親自查看、密切關注。 法規框架，拖慢智慧長照 海青距離苗栗市區有三十多公里遠，病房還有多處網路連線的死角，猶等待電信業者拉上光纖網路，解決連線不穩的問題。 但它推動智慧長照決心遠遠超前，四年來軟硬體的投資已超過上百萬元。事實上，少有機構願為科技產品大手筆投資。 長照畢竟不是工業生產線，賴添福解釋，「沒有人會管雙B汽車是用機器人做的，還是工人做的，只要品質符合售價就可以接受；但長照不是這樣，」法規明訂了人力配比，即使工作效率提升，也不能減少照護人力。 除了綁死人事成本，法規還綁住機構的收費標準——收費異動必須經過主管機關同意。所以機構的投資無法在短期回收，賴添福認為，這導致台灣機構布建智慧設備的步伐緩慢。 然而，科技輔助讓護理師不再需要抱著一大疊紙本病歷，與巡診醫師手忙腳亂地翻閱。更讓機構準備評鑑時，能專注探討照護品質如何提升、預防感染再度發生，不必費時蒐集長期資料、製作圖表，其實正以終為始地提升長照機構的績效。 近兩年隨著生成式AI崛起，也有愈來愈多系統商正在開發自動生成照護日誌、護理交班表和評鑑報告等服務。位於新北市淡 水街區的「老同學日照中心」，便於今年啟用生成式AI，生成長輩的「家庭聯絡簿」。 AI當幫手，照護員深化專業 老同學日照中心主任汪汲 是「已畢業」的長照家屬，他的母親離世前曾入住加護病房，當時受疫情管制規定，他無法天天待在母親身旁、親自了解病況，終日心焦如焚。 因此，三年前汪汲成立日照中心，便決心讓每一位家屬能更即時地透過Line，了解長輩在日照中心的身心狀態與生活細節。 然而，這對一個小型日照中心來說，是非常耗時耗力的工作。每日提供長輩的血壓、心率和體溫，傳送課程活動和午餐菜色的照片，只是最基本的任務。汪汲希望讓家屬知道長輩的參與情形，為此日照中心兩位照服員得回想八小時內，十位長輩任何進步與退步的跡象，寫完聯絡簿往往要花上兩個小時。 如今長輩人數成長為兩倍，照服員仍然只有兩位，記錄家庭聯絡簿的工作更顯沉重。「我們不應該把精神放在電腦記錄，還是要多與長輩互動，」汪汲反思人力限制，一度忍痛放棄了他最在意的家庭聯絡簿。 直到系統商傳來福音——加入生成式AI的功能，家庭聯絡簿才有條件重啟。透過AI助攻，一位長輩的日誌生成時間不需二十秒。汪汲舉例，照服員只要「勾選」長輩進食、排泄及情緒等選項；假設長輩排尿次數比平常多，AI便會以老師的口吻生成「今天排尿比較頻繁，回家也請注意」等敘述。 這一重啟，加強了「親師互動」，家屬因此有機會與照護團隊展開更深度的討論，例如家庭聯絡簿提到長輩飯吃不到一半，家屬會對照便當菜色，討論菜單調整的方向；雙方也能持續觀察長輩有無牙齒疼痛等生理問題。 照護工作並沒有被AI取代，而是讓日照中心照服員與家庭照顧者成了彼此的後援。 全台前幾大智慧照護科技公司，想的都是同一件事：如何減輕照護團隊的工作負擔、提升照護品質。市佔率超過三成的智齡科技，今年上線生成式AI功能，期待提升照護團隊十倍的工作效率。 智齡執行長康仕仲說，「我們還是希望human in the loop（結合人和機器的智慧），」意思是照護團隊依然要盡責把關照護品質，甚至因工作有餘裕而深化專業，展現全人照顧的人情味。 長照機構如何靠AI留才？ 1.多語言：新增東南亞語言，與外籍看護溝通無礙 2.教育訓練：讓照護團隊無痛上手，才用得久 3.整合服務：整合不同系統商的服務，發揮綜效…