Business Weekly 商業周刊

「請不要給我這個獎，我怕別人覺得我們是高齡化企業。」 「這個獎會不會讓我們看起來很老？」 商周與一○四人力銀行合作進行「DEI壯世代百強企業」大調查，歷時半年，過程波折。最難過的關，是企業的心態，有些企業寧可私下分享做法，也不願名列榜單。 究其原因， 都是怕被貼上「老、高齡」等標籤。 但明明人才荒已迫在眉睫。再過三個月，台灣就進入超高齡社會，六十五歲以上人口突破二○％，四十五歲以上占比達五一％。 我們發現，調查最難的不是方法，而是人心。 這一次，我們動員全體商周記者，對入圍企業催卷，並訪談數十家企業。此案由主筆鄭郁萌與吳和懋負責，她們發現，一份問卷的背後，是兩種態度。 一種是缺乏意識，例如多數企業撰寫永續報告書，聚焦在女性、外籍的聘用，有關資深員工的描述， 就是退休金提撥，極少納入多元人才考量。 另一種是積極布局，這些企業不但建立壯世代聘用機制，也投入混齡職場、技能再造等設計；因為他們意識到，就連熟齡人才也將成為稀有品。 例如， 當我們採訪台灣IKEA，受訪主管表達出急迫感：「（中高齡）不知道我們歡迎他們，我們現在才走出去，要更快一點！」 企業文化與制度設計，需要時間累積，越早建立這能耐，越能因應人才斷崖。而建立雇主品牌與口碑，更非一朝一夕。 此外，個人也要打破「老歹命」、「老而不退謂之賊」的迷思。許多壯世代對職場定位感到困惑，進而離職，使得企業縱使有需求，也供給不足。 其實，企業與個人都該打破迷思，給彼此更多的選擇權，因為「不退休社會」終將來臨。 在人類漫長歷史上，退休制度只是這一百多年來的事，並非不變定律。當台灣一腳踏進超高齡社會， 工作與聘用思維，也該重新梳理。 怎麼做？專題內的企業做法值得借鏡。這次大調查是拋磚引玉，希望更多企業不是擔心標籤化，而是調整心態，迎接壯世代大聘雇潮來臨。…

最近矽谷新創圈掀起對企業經營模式的探討，並提出了「創辦人模式（founder model）」，認為由創辦者親力親為，高密度經營管理的模式，會比分工設職交給專業經理人放手管理的「經理人模式」更理想，而其代表人物就是馬斯克與黃仁勳等。這完全挑戰了傳統企業管理的理論，也引發了激烈討論。 目前，創辦人模式的經營法仍然缺乏明確定義，也沒有嚴謹的研究，僅提出了一些案例，如賈伯斯、馬斯克等，而其具體做法是創辦人管理者會管到細節，且會打破層級召開跨層級會議，例如賈伯斯在蘋果就曾舉辦百人靜修會，而這一百人並不是組織圖上排名最高的人。 創辦人模式雖無具體研究，但是列舉出來的公司獲利狀況都比較好，經營效率也比較高，而且都是明星公司。 到底創辦人模式有何奧妙？ 如果仔細研究所謂的創辦人模式，具有下列幾個特色： 一、創辦人可以進行微管理。直接管到基層員工，管到經營的細節，例如：黃仁勳會與底層員工直接對話。 二、創辦人必要時可以參與企業推動中的專案。馬斯克在Model 3量產前的黑暗時期曾親自坐鎮工廠，甚至睡在地板上過夜。 三、必要時創辦人可以跨越組織層級，舉行跨級會議，讓底層的特殊員工也可以參與，打破分工與授權的限制。 四、創辦人模式的創辦人有較經理人更大的權限，以決定公司重大決策。原因是企業就像創辦人生的小孩，所以創辦人有更大的決定權。 以上這些特質都在述說創辦人模式的運作，可以打破經理人模式的限制，這代表在創辦人模式的企業中，仍存在經理人模式的影子，在這些公司仍然存在著團隊、組織、系統、流程，這些都是傳統企業經營的必要條件，創辦人模式仍然立基於傳統的企業經營模式。 根據這樣的分析，我們或許可以這樣說：現實世界其實不存在所謂的創辦人模式的經營法，仍然只有傳統的經理人模式企業經營，只是在特殊情境，企業經營可以打破層級、授權、分工的限制。 創辦人模式在企業面臨重大抉擇、事件、危機時，企業面對的是緊急狀況，必須採取特殊的應變作為，這時候企業的領導人必須打破一切限制，做出異於常態的行為，以達成設定的目標，這就是創辦人模式。 經理人模式是企業經營的常態，而創辦人模式是企業面臨非常時期的應變作為。如果被授權的經理人，面臨企業重大變革時，也能像創辦人一樣採取打破組織限制的應變措施，那就是創辦人模式的經營法。 部落格： feipengho.pixnet.net/blog 自慢粉絲團：www.facebook.com/hofeipeng…

AI轉型的下一步，可以從雲端資料中心的布局，一窺台灣整體產業轉型的脈絡。 我們現在談的資料中心，多數是雲端科技巨頭在各區域設置，用以提供給客戶儲存、處理或是分析大量資料的基礎設施。 過去外商來台灣設立資料中心，是看中台灣特殊的地理位置、環境與人才，為了企業自身在地或是全球策略運作，將台灣視為區域樞紐。 如今，雲端大廠選擇台灣，更看中的是產業的轉型需求與發展潛力。從企業自用需求，轉移至賦能台灣產業發展，兩者目的大相徑庭，這轉變值得我們去思考，台灣產業戰略地位的現在與未來。 台灣擁有完整的軟硬體整合生態系，具備跨產業應用的深度與廣度，在過去幾年，在非管制產業創造出許多轉型跟創新案例，並複製至全球其他市場。 而現在，我們將因為在地資料中心的存在，將雲端與AI結合，在合規與創新雙軌並行的環境下，推動下一波管制產業數位轉型。 雲端資料中心落地最先受惠的，是受法規監管的高機敏資料產業，包括金融、醫療、電信或政府單位等。 舉例來說，金融業過去限於主管機關法規，皆設有企業的地端資料中心，相較於其他對雲端法規開放的國家而言，對資料及金融科技應用的範圍及速度相顯保守。 然起步較晚，不代表我們會在AI時代的轉型浪潮中輸人一截，換個角度來看，因為一直以來的高度管制，反而建立起金融業者對資料處理與資安架構上，嚴謹與自律的態度，將在未來大規模轉型出海後，高度贏得當地監理的信任並快速拓展市場。 智慧醫療也會是另一個值得期待的產業；台灣有全球最完善的健保資料、最頂尖的醫護人才與最具競爭力的科技整合力，可以想像，未來能以人為本，以資料為中心，串聯醫療、居家看護與長照體系的完備生態系。 因此除了在地合規服務，另一個角度來看雲端資料中心的意義，在於鏈結全球市場的廣度。 資料上雲，有機會帶台灣企業出海，這有助於我們進一步看更大的市場、擁有更敢造夢的能力。 因為未來AI賦能的戰爭，是眼界的戰爭。 AI的發展天險不在於技術與成本，而是廣域的問題定義與解決，這一直以來都不是台灣企業的強項。但當雲端在地資料中心能夠做為企業加速轉型與出海的工具時，企業領導者不應躊躇不前，現在就應看懂局勢，放手一搏。 （本專欄由簡立峰、卞志祥、林冠羣、唐鳳輪值，整理●陳書榕）…

很多人談到會員經營，一定會提到好市多。但事實上，它並不是靠會員制度成功的。 我這樣說，你或許會很意外！會員費不是每年為好市多帶來龐大的收益嗎？ 翻開好市多近十年的財報，去年底全球有八百七十一家門市，近一億二千八百萬會員，貢獻近二千四百億美元營收，淨利率一直維持在二％到三％間。 二○一八年，好市多的淨利，幾乎等於會員費。二○一八年以前，甚至會員費還超過淨利。這代表什麼意義？就是它把收到的會員費再折讓給顧客，不想賺你太多錢。即便去年，會員費也占淨利高達七三％。 會員經營的本質，就是要讓顧客買更多，企業賺更多。好市多反其道而行，它沒有要賺你更多，除了收你會員費，幾乎以成本價把產品賣給你。 與其說好市多是會員經營成功，我更認定它是「商業模式」成功，因為商業模式的成功，而維繫會員的忠誠度。 商業模式是品牌經營最頂層的思維，它的成功，簡言之就是「有限品項、大量採購、成本定價」。 一般的零售業，銷售的品項動輒兩萬到十萬不等，好市多只選擇大約四千個品項。因為品項少，可以集中大量採購，產品取得價格更低，且好管理；除了產品成本、管銷成本，加上大包裝銷售，最後它可以比同業以更低的價格出售產品，花香蝴蝶自然來！ 一般企業的會員經營，主要靠的是品牌行銷的能力，吸引消費者加入會員，而好市多幾乎不用行銷，就可以維持高達九成的會員續約率，無人能出其右。 它的商業模式有時代背景，難以複製；但是可以讓你學習的是「品牌定位」及「選品能力」。好市多堅持美式賣場，以美國進口品為大宗，但要在大量的產品中，選擇每個國家具有消費者吸引力的產品就是一種能力。 如果你要學習會員經營，先要擦亮品牌，擦亮品牌從基本面開始。簡言之，有「好產品才有好品牌」，好產品就是要有獨特性，很不幸的大部分產品都類似，那麼就是要在「服務體驗差異化」，讓服務為產品加分，例如餐廳服務員的解說可以讓菜色變得更美味，再來才是應用「品牌行銷力量」，三者順序顛倒，則事倍功半！ 如果你在做消費品的會員經營，可以參考實體店品牌透過服務人員的會員募集、化妝品業的會員權益設計、媒體業的會員貼標、亞馬遜的大數據推薦，以及百貨公司的會員行銷能力。 如果你手握會員，請記好以下心法：「關係靠互動，會員靠感動，轉換靠心動。」 （本專欄由李森斌、林俊昇、沈方正、高端訓輪值）…

《金融時報》資深貿易作家 FT 本文取材自全球最受尊敬最有特色的金融報刊《金融時報》 重點摘要： 中美競爭成全球化巨大威脅 中美通過關稅、補貼和出口管制在關鍵產業競爭，正威脅全球化的持續發展。 中美在關鍵技術領域角力 中國與美國在5G、電動車、AI 等技術領域競爭，牽動各國決策。  多邊主義正面臨挑戰 WTO 的功能正受到削弱，但這不意味地緣政治貿易集團將開始制定貿易規則。 全球化時代自冷戰結束後大抵蓬勃發展至今，現在卻面臨最大的挑戰：中美兩強之間的大國競爭。 美中鬥5年，兩陣營間貿易仍強 二○一九年，澳洲前總理陸克文（Kevin Rudd）警告中美經濟減少聯繫的風險。他指出，一個完全脫鉤的世界，將破壞過去四十年來全球經濟成長，並預示著東西方鐵幕的回歸。 五年後，美中競爭正威脅全球化。兩國利用補貼、關稅和出口管制，在關鍵礦產和半導體、綠能、電信、電動車、AI與量子計算等技術領域展開競爭。 「在地緣政治緊張局勢和氣候危機的背景下，我們看到保護主義抬頭。」世界貿易組織（WTO）總幹事奧孔喬—伊韋阿拉（Ngozi Okonjo-Iweala）七月時表示。 然而，全球貿易卻展現意外的韌性。儘管美國轉向保護主義並與中國大打關稅戰，但投資和貿易基本分裂的證據仍是暫時的。WTO經濟學家們估計，自俄烏戰爭以來，地緣政治集團間的貿易成長僅比集團內低四．二％。國際貨幣基金（IMF）的研究也有相似的發現，雖然不同地緣政治集團間貿易和投資較同集團內小，但差異並不大。 不站隊的國家、跨國公司成橋樑 這種韌性歸功於跨國公司的適應能力和拒絕選邊站的務實政府。特別是中等收入經濟體，在穩定全球經濟發揮了關鍵作用。與冷戰之初不同，一組不結盟的「連接國」正成為集團間的橋樑。但，隨著中美關係日益緊張，它們能否繼續維持中間立場成為疑問。 在5G技術領域，美國敦促盟友排除中國電信設備供應商華為，而各國反應不一。澳洲和日本完全禁止它，英國也跟進了，但設定了二○二七年的長期限，其他歐盟和亞洲國家則有不同程度的開放。 在電動車領域，拜登政府通過補貼和關稅試圖建立獨立的北美市場。最近，加拿大也臣服於華盛頓的壓力，宣布對中國電動車徵收一○○％的關稅。 關鍵材料成為中美角力的第三個領域。綠色轉型引發了對稀土、鋰和鎳等資源的爭奪，中國在這方面表現最為積極。 以印尼鎳為例，中國投資加工和精煉，並購買成品。美國則通過稅收減免來爭取影響力。中國還利用出口管制加強話語權，如限制銷售鎵和鍺，導致全球價格上漲。 然而，市場力量和務實政府仍在阻止全球經濟分裂。貿易大國則根據具體問題做出決策。例如，在電動車領域，歐盟選擇與中國合作，徵收較低關稅並鼓勵中國在歐洲設廠。巴西和土耳其等中等收入國家則經常積極爭取中國電動車投資。 這種複雜的局面顯示，儘管存在地緣政治緊張，全球經濟仍保持一定的互聯性和靈活性。 貨運代理公司Flexport執行長彼得森（Ryan Petersen）說，該行業正在學習適應地緣政治變化。墨西哥和越南等國家已成為中美之間的中間人，這可能降低效率，但會確保供應路線可行。美國從中國的進口額急劇下降，但從那些依賴中國製造投入的國家的進口額卻上升了。 新美國安全中心（New American Security）智庫高級研究員基爾克里斯（Emily Kilcrease）說：「供應鏈的重複會增加。但這可能意味著更多競爭，所以可能是件好事。」 美中角力正在全球經濟基礎設施領域上演。曾經中立的貿易和通信網絡如海運、能源運輸、海底電纜和衛星都被捲入政治。 全球基礎設施也被地緣政治化 德意志銀行（Deutsche Bank）策略師考克斯（Adrian Cox）指出，各國政府越來越認識到，安全是從海底到天空。這些對全球經濟很關鍵的基礎設施，通常位置偏遠、跨境且脆弱、難以抵達和修復，且在缺乏監管之處。 海底光纖電纜是網路服務的全球動脈。非營利組織辛里奇基金會（Hinrich Foundation）報告指出，海底電纜正分裂為美中勢力範圍。私人企業如Google和微軟正接管電纜業務，但受到美國政府壓力不能與中國公司合作。 隨著中美競爭加劇，各國政府還能共同執行防止體系分裂的規則嗎？或他們正透過創建獨立貿易集團加速這一進程？ “全球化的中期未來似已定：華盛頓和北京爭奪主導地位，國家安全凌駕在經濟效率之上。” 答案可能都不是。多邊主義薄弱，美國以國家安全為由破壞WTO的規則。歐盟贏得針對印尼鎳出口禁令的訴訟，但WTO功能失調的紛爭調解系統推遲執行。 但，這不意味著區域或地緣政治貿易集團將開始制定貿易規則。美國畫聯盟大餅，但美方貿易協定的政治毒性，阻礙了各國加入的意願。而「印太經濟框架」倡議，被廣泛認為是只有棍子而沒有胡蘿蔔。 非正式集團如美國主導的富有七國集團，以及中國領導的金磚國家們，也難以在大多數議題上達成共識，並採取集體行動。 在原料問題上，已開發經濟體已建立一個有十五個成員國的關鍵礦產夥伴關係，以努力確保供應，但目前尚無證據顯示其有顯著效果。 全球化的中期未來似已定：華盛頓和北京爭奪主導地位，國家安全不斷威脅凌駕在經濟效率之上。 平衡力量將來自兩方面：其他國家在地緣政治上的中立態度，以及跨國公司供應鏈管理者的持續創新。這些推動自由化的力量過去曾經取勝。然而，如今正在瓦解國際貿易體系的離心力，無疑是它們截至今日遇到最強勁的對手。…

一支看似劍指蘋果、旨在「秀肌肉」的華為手機，為什麼受傷淌血的，卻可能是韓商三星？ 這是近年科技業，罕見熱鬧的一天。台北時間九月十日凌晨一點，蘋果先是在自家加州總部，發表了最新智慧型手機iPhone 16 ； 不到十四個小時後，在中國深圳灣體育中心，曾高居全球第二大手機品牌的華為，發表全球首款「三摺」摺疊機。 三摺機刻意撞期iPhone 16華為兩策略為新旗艦機鋪路 相對於iPhone 16的平淡——包括其硬體升級微幅、也沒有針對中國端出AI服務；華為這支由其常務董事余承東端出的手機，就顯得絢麗到浮誇。 浮誇的點， 除了刻意撞期iPhone 16之外，甚至在發布會的三天前，華為竟在沒有公布價格的情況下，突如其來發動預購活動，以全球第一支三摺機為號召、展現「超英趕美」氣勢，點燃了中國消費者的愛國情懷，創下了四天四百萬支的驚人預購成績。 「這些操作，說穿了就是在造勢，」 一名外資分析師告訴商周，就她的供應鏈調查，這支三摺機的備貨量僅一百萬支，而預購活動後，華為也沒有上調，「因為定價非常高，加上零組件的良率很低，華為不敢冒進。」 為什麼即便如此，華為也不惜用三摺機對戰iPhone 16 ？ 在「地表最強蘋果分析師」、天風證券分析師郭明錤眼中，華為的戰略意義不外乎兩點：「拖延」與「秀肌肉」。 第一點，他說，華為真正的旗艦機，是將在十月底、十一月發表的Mate系列手機，但，該手機晶片正遭遇嚴重的生產問題，因此，眼前這支三摺機，就形同一支「游擊軍」：先在九月瓜分iPhone 16市場目光，用空間換取時間。 「畢竟，當大家發現這支三摺機沒那麼好用，可能是一、兩個月以後的事了，而這段時間，剛好是每年iPhone銷售力道最強的時候。」郭明錤說，屆時，華為再用新一代Mate旗艦機接棒，進一步收割中國「果粉」。 第二點：「秀肌肉」是指「三摺」 這件事，「 幾乎是華為現在唯一的『賣點』，否則，比晶片，它沒辦法跟對手比效能；比照相，又會卡在許多影像處理功能，都跟晶片有關。」郭明錤說。 中國摺疊機市占逾五成奪三星王座、重創面板事業 這也是為什麼，去年華為回歸手機市場後，幾乎每一季都會推出一支摺疊機。這個策略，更讓它在今年第一季，首度擊敗韓商三星，成為全球摺疊手機之王，「這次的三摺機，就是它秀技術肌肉、宣示霸主地位的象徵，」台經院資深分析師邱昰芳說。 事實上，過去兩年來因為摺疊機單價高、成長率動輒三成的特點，帶動了其他中國品牌一個接一個搶進，使目前全球前十大摺疊品牌，有九家都是中國業者，成為中國繼電動車、電池、太陽能後，雄霸全球逾五成市占的電子產品。 這項發展，更讓三星重傷。這個韓國電子王者，目前不僅失去蟬聯三年的摺疊機王座，該集團本命事業、折疊與高階手機用的有機發光二極體（OLED） 面板，更呈現「後院」失火。 原因就在於，去年起在中國政府的引導下，中國品牌一邊推出摺疊機，一邊棄韓扶中，將面板採購來源從三星轉向中國四大面板廠：京東方、華星光電、天馬、維信諾，甚至規模擴及到OLED用量最大、直板式的旗艦手機。 「 前年， 三星的剛性OLED面板（編按：採玻璃為基板的面板），出貨給中國手機品牌近一千萬片，但到了去年，這個量變成五百萬片，」以賽亞調研資深分析師張恆嘉指出。 而這， 更讓中韓兩國在面板產業的地位， 就此異位。研調機構Omdia八月出具報告，今年首季，中國面板廠在OLED市場的總市占率，以四九． 七％， 首次超越韓國。意味著，過去「韓國等於OLED第一大國」的認知，已被徹底打破。 回顧面板史，十五年前，當年全球前五大面板廠， 還不見中國業者，但該國以京東方為首的業者，在政府奧援下，從門檻較低的LCD面板切入、不斷建廠，在七年前搶下LCD市占第一寶座，如今，紅潮進一步蔓延到OLED。 「未來OLED， 會重演LCD的故事，就是：只要被中國做的產業， 最後就會爛掉，」郭明錤說，「在電子零組件業，中國對全球影響最大，就是面板。」 有趣的是，三星面對這場逆局，眼前浮木，竟是故事開頭的主人翁——蘋果，「面對失去的生意，三星的最大目標，就是想用更多蘋果訂單彌補，像是它今年開始供應iPad的面板，這是過去沒有的，另外，它正在蓋一座八．六代的OLED廠，未來也是預計要供應蘋果MacBook的面板。」張恆嘉說。 只是，重押蘋果，就是以往不少台灣業者被「毒」蘋果燙傷、虧損收場的策略結局，從這點來看，也許，當前抉擇，將是三星能否再起、抑或沉淪的關鍵點。…